Hätten Sie sich einen ruhigeren Abgang bei der Immofinanz gewünscht?
Nein, das ist mir völlig egal. Das Tagesgeschäft macht Spaß. Vielleicht ärgert man sich hier und da ein wenig mehr. Dafür aber hat man mehr Spaß.
Man sagt Ihnen nach, dass Sie keinen Konflikt scheuen. Es heißt, Sie hätten gleich zu Beginn Ihrer Karriere beim Institut für Höhere Studien mit der Tochter des damaligen Bundeskanzlers Bruno Kreisky, Eva Kreisky, die Klingen gekreuzt …?
Das ist schon lange her. Wir waren ideologisch diametral aufgestellt. Damals, wir reden von 1974 bis 1979, an dieser Institution nicht links zu sein, hieß es, ein echter Außenseiter zu sein.
Nehmen Sie gerne die Position des Außenseiters ein?
Ich hatte nie ein Problem damit. Ich war in meiner Jugend nicht „mainstream“. Damals hatten alle lange Haare und ich hatte eben keine langen Haare. Ich war auch kein Beatles Fan. Auch das hat mich nicht gestört. Ich war auch kein richtiger Außenseiter: Ich habe nur Positionen vertreten, die eben nicht immer „mainstream“ waren. Da gibt es dann vielleicht mehr Diskussionsbedarf. Das Thema ist, dass sich viele Menschen und Partner im Beruf Dinge anmaßen, weil sie meinen, dass dem anderen der Konflikt zu mühsam sei. Das ist eine Fehlkalkulation bei mir, denn mir ist nichts zu mühsam.
Ich habe als Vorstand und Geschäftsführer in einem Unternehmen eine bestimmte Funktion. Ich habe bestimmte Pflichten. Als ich aufgewachsen bin, war das Wort „Pflicht“ noch etwas, das im täglichen Sprachgebrauch existiert hat. Im Sinne des Dualismus Rechte und Pflichten. Man hat nie von Rechten gesprochen ohne nicht auch von Pflichten zu sprechen. Das Wort „Pflicht“ gibt es heute nicht mehr. Wenn Sie heute einem Arbeitnehmer sagen: „Sie haben Pflichten“, sagen viele: „Ich brauche eine „Work-Life-Balance“ und ich weiß nicht was alles … Das hat sich zeitgeistmäßig stark verändert.
Ich sehe es als meine Pflicht an, mich für das Unternehmen, dem ich vorstehe oder in dem ich eine Geschäftsführerfunktion habe, voll einzusetzen. Mit meiner ganzen Professionalität. Dazu gehört auch, dass man einen Konflikt austragen kann, dass man sich nicht dominieren lässt, dass man es nicht akzeptiert, dass jemand über einen „drüberradiert“,- ist halt so - und damit können einige Leute weniger gut umgehen, aber ich kann damit sehr gut umgehen.
War das auch einer der Gründe für Ihren Abgang bei der RHI, der Konflikt mit Martin Schlaff?
Den Konflikt gab es auch schon lange, bevor er gekommen ist. Der Konflikt war vorprogrammiert. Auch wenn jemand 30 Prozent der Stimmrechte in einer Aktiengesellschaft hält - und das führt uns ja fast schon wieder zum aktuellen Thema - dann hat er dort als Aktionär außer in der Hauptversammlung nichts zu bestimmen - und Punkt. Auch wenn er das glaubt – aber im Aktiengesetz steht etwas ganz anderes. Also haben sich die Wege getrennt, das ist ganz normal.
Wie kommt man von der RHI in die Immobilienwirtschaft?
Ich habe zu wenig schnell „nein“ gesagt. Wenn ich mich einmal gedanklich in einem Thema befinde, dann ist es schon zu spät. Ich bin nach dem Gespräch mit Rudolf Fries damals – es war ein Freitag im November 2008 – zu meiner Frau nach Hause gefahren und habe sie gefragt, ob ich es machen soll. Sie hat mich angeschaut und gesagt: „Du hast dich eh schon entschieden“. Sie kennt mich eben. Gedanklich war ich dem Thema schon verfallen.
War die Restrukturierung der Immofinanz schwieriger, als Sie sich das vorgestellt haben?
Es ist immer viel schwieriger, als es auf den ersten Blick aussieht. Wenn man das Ganze von außen betrachtet, sieht man die groben Dinge. Wenn man dann ins Detail geht, sieht man, dass alles anders ist. Wenn Sie das zweimal gemacht haben, wissen Sie: „Es ist immer viel schlimmer, als es von außen scheint und man es sich vorstellen kann.“ Dieses Wissen hatte ich, es hat mich also nicht überrascht. Überrascht hat mich das Ausmaß der Unprofessionalität, die Karl Petrikovics hier hat passieren lassen. Petrikovics hat einfach nichts gemacht, um das Unternehmen professionell aufzustellen. Das hat mich absolut überrascht.
Die RHI war ein sehr professionell geführtes Unternehmen mit einem großen Problem. Die Immofinanz hingegen war ein völlig unprofessionell geführtes Unternehmen mit vielen Problemen.
Gab es irgendwann den Punkt, an dem Sie die ganze Sache am liebsten hingeschmissen hätten?
Nein, gar nicht. Ich schmeiße nichts hin. Es ist auch eine Frage der Pflicht, der Pflichterfüllung und der Pflichtauffassung: Hinschmeissen, „das tut man nicht“, dafür wird man nicht an Bord geholt, dafür verlassen sich nicht andere Leute auf einen. Es können Ihnen die Umstände eine gewisse Tätigkeit verunmöglichen. Aber solange Sie ihre Funktion erfüllen können, schmeißt man einfach nichts hin.
Zurück zu 2008 – gibt es Entscheidungen, die Sie heute anders treffen würden?
Selbstverständlich. Man ist nicht unfehlbar. Rückblickend hätte ich viele Personalentscheidungen sehr viel schneller treffen müssen. Ich versuche den Leuten immer eine zweite Chance zu geben. Manchmal ist das ein Fehler.
Was hat sich in der Unternehmenskultur geändert?
Ich erinnere mich noch ganz genau an die erste Weihnachtsfeier oben im 35. Stock im Twin Tower. Ich habe dort eine kurze Ansprache gehalten, die mit dem berühmten Obama-Satz „Yes we can“ endete. Das hat sich auch bewahrheitet. Wir haben, glaube ich, so ziemlich fast alles verändert in diesem Unternehmen. Es gibt sehr viele neue Leute hier, also „es sind nicht viele Steine auf den anderen geblieben“.
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Es gibt genauso viele Argumente dafür wie dagegen. Ich hasse es, sinnlos Geld auszugeben. Es hätte viel Geld gekostet. Geld, das wir am Anfang gar nicht hatten und danach nicht ausgeben wollten. Und wissen Sie, dann in der Zeitung zu lesen „die XY-AG, die ehemalige Immofinanz …“ – naja - , das ist dann auch nicht der Hit. Dann hat man viel Geld ausgegeben, aber der Konnex bleibt immer noch. Das hat mich dann irgendwo als letztes Argument auch davon abgehalten. Die BUWOG heißt auch noch immer BUWOG und kann nichts dafür, dass irgendwelche Leute mit ihr versucht haben, an der Steuer vorbei Geld zu verdienen. Die BUWOG ist erfolgreich an der Börse und notiert heute über dem NAV. Dass Atrium jetzt so heißt, weil sie nichts mehr mit Meinl zu tun haben will, ist ja ok. Aber es ist dennoch die frühere MEL.
Sie wollen ja langsam die Anteile an der BUWOG abgeben – wie sieht da der Zeithorizont aus?
Es gibt keinen. Es ist alles eine Frage des Preises und der Opportunität.
Was sind die guten Dinge, die man aus dem System Petrikovics hinüberretten konnte?
Das Gute an der Phase vor Lehman war, dass beide Unternehmen – Immofinanz- und Immoeast, insbesondere aber die Immoeast – in Osteuropa einen „first-mover advantage“ hatten. Das war am Anfang gut, aber am Ende schlecht, weil dann jede „rumänische Gstättn“ ein Development war. Der Managementstil war eine Katastrophe. Das Unternehmen war zu groß geworden. Man hat geglaubt, dass der Hype ewig weiter geht. Das war schon Realitätsverlust, der in der Endphase dann problematisch geworden ist.
Ein tolles Asset aus der Ära Petrikovics war das 2006 gekaufte Silesia City Center in Kattowitz. Der damalige Kaufpreis lag bei 200 Millionen Euro. Wir haben es um rund 50 Millionen Euro erweitert und 2013 um 412 Millionen verkauft. Über 7 Jahre hinweg haben wir zwischen 20 und 30 Millionen Euro Miete pro Jahr kassiert. Also wenn man das durchrechnet: einfach sensationell.
Man kann in dieser Branche mit den richtigen Mitteln langfristig Geld verdienen. Da stellt sich natürlich die Frage, ob ein derartiges Geschäftsmodell auf eine quartalsgetriebene Aktiengesellschaft passt. Auch der Kapitalmarkt hat dieses Geschäftsmodell noch nicht gelernt, geschweige denn akzeptiert. Investoren mögen das bei REITS akzeptieren, wobei auch diese ihre 5 bis 7-Jahres-Horizonte haben, und dadurch, dass sie nach 5 bis 7 Jahren hinaus können und auch hinaus müssen, glauben sie, dass sie irgendwie abgesichert sind.
Als langfristiges Geschäftsmodell mit der Immobilien-Maschine und dem langfristigen Development-Geschäft ist es noch nicht akzeptiert, oder besser gesagt, noch nicht wieder akzeptiert. Dieses Modell war im Hype der Nullerjahre akzeptiert, aber aus anderen Gründen, weil die Kapital- und die Immobilienwerte gestiegen sind. Jetzt kämpfen wir darum, dieses langfristige Geschäftsmodell zu etablieren. Vielleicht müsste man einfach größer sein - dann könnten wir auch im Development die Schwankungen besser ausgleichen und abfedern. Das wäre vielleicht eine Lösung. Einfach Größe - also Volumen. Aber das ist ein Thema, wo sich „Private-Equity-Strukturen“ wesentlich leichter tun.
Wobei die ja dann später auch oft Kritik ernten, wenn man dann zum Beispiel geschlossene Fonds hat …
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Das Thema ist, dass ich bereit sein muss, meinem Eigenkapital kein „Zeittaferl“ umzuhängen. Ich muss bereit sein, wenn ich aus welchen Gründen auch immer einen Zyklus verpasse, auf den nächsten zu warten. Von der Projektidee bis zur Umsetzung der Idee, das kann dauern. Drei Jahre sind da nichts. Das kann man nicht vorhersehen. Wenn man es könnte, dann wäre man der liebe Gott. Ich muss langfristig bereit sein, drinnen zu bleiben – in dem Geschäft und nicht in der einstweiligen Immobilie. Verliebtheit in Immobilien ist kindisch. Wenn morgen jemand kommt und sagt: „Da, ich gebe Dir für den Twin Tower eine bestimmte Summe X“ – dann sage ich: „Wo darf ich unterschreiben?“
Wie hoch müsste die Summe für den Vienna Twin Tower sein?
Da gibt es keine genauen Preise. Für den gesamten „Business-Park“ werden es zwischen 450 und 500 Millionen Euro sein müssen.
Kann man sagen, dass eine Assetklasse wie Wohnen leichter börsengängig ist, weil man dort stabile Cash-Flows hat?
Jetzt! Denn denken Sie drei, vier Jahre zurück. Ich sage gar nicht sechs, sieben Jahre. Damals hat das niemanden interessiert. Zu geringe Renditen, keine Perspektiven, alte „Hütten“ und dann auch noch das Mietrecht und „um Gottes Willen“, vielleicht kommt auch eine Mietpreisbremse …
Und was ist passiert? Der Geldmarkt ist quasi verschwunden. Das heißt, enorm viel Geld sucht andere Anlagen, da Null Prozent Zinsen nicht lustig sind. Da sind 3 bis 5 Prozent schon lustiger. Vor allem aber ist es eine verhältnismäßig sichere Alternative.
Aus diesem Grund sind Wohnimmobilien plötzlich so interessant geworden. Wenn die Zinsen bei 4 Prozent oder darüber sind, dann sind sie nicht mehr so interessant und dann sind die Superstars der deutschen Wohnimmobilienszene plötzlich keine Superstars mehr.
Man muss bereit sein, das eigene Geschäftsmodell je nach Markt zu verkürzen oder zu erweitern. Auch der Kapitalmarkt muss dazu bereit sein, da mitzugehen und es honorieren. Das ist auch Ursache und Grund dafür, dass wir gesagt haben, die BUWOG gehört aus dem Verband und separiert an die Börse, einfach, um diesen Weg mitgehen zu können. Das haben wir auch rechtzeitig erwischt und umgesetzt.
Ich kann mich noch gut daran erinnern, als wir Ende 2008 im ganzen Unternehmen nach Geld gesucht haben. Wir hatten in Berlin ein paar tausend Wohnungen, die wir um 120 bis 125 Millionen Euro gekauft hatten. Wie es um den Verkauf ging, mussten wir feststellen, dass wir nur 90 Millionen Euro am Markt dafür bekommen würden. Da habe ich gesagt: „Nein. Sicher nicht. Das ändert sich eines Tages wieder!“ Erst 2013 waren wir wieder auf dem ursprünglichen Preisniveau.
Sie haben also damals Geld gefunden?
Natürlich haben wir Geld flüssig gemacht, denn sonst gäbe es uns heute nicht mehr. Die WIPARK Garagen AG haben wir im April 2009 verkauft: 30 Mal Cash-Flow, kein schlechtes Geschäft, würde ich sagen. Wir haben kein Geld mehr ausgegeben und versucht zu überleben.
Wie haben die Mitarbeiter, die aus einer Unternehmenskultur kamen, in der Geld nicht immer so eine Rolle gespielt hatte, den Sparkurs aufgenommen?
Wir sind dann eben nicht mehr von Wien nach Frankfurt Business-Class geflogen. Solche und auch andere Dummheiten haben wir abgestellt. Wir haben auch eine Einkaufsabteilung eingerichtet, das hat es ja vorher nicht gegeben, denn der Asset Manager hat damals einfach Aufträge vergeben, wie es ihm gepasst hat. Dann hieß es auf einmal: „Drei Angebote sind einzuholen“. Die externen Dienstleister haben sich gewundert, dass wir überhaupt Angebote angefordert haben. Auf einmal wurden Aufträge vergeben, die waren nicht 30 Prozent unter dem alten - sondern vom alten Niveau. In nur einem Jahr konnten wir mit einem Einkäufer und einer Sekretärin sowie „ein bisschen viel NEIN sagen“ die Gemeinkosten - mit Ausnahme dessen, was man an Betriebskosten weiterverrechnen kann – von 270 Millionen auf 140 Millionen Euro reduzieren.
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Da hat es sicherlich einige gegeben, die da nicht mitgehen konnten oder wollten, oder?
Das sind diejenigen, die dann gleich einmal verschwunden sind. Manche haben dann länger gebraucht zu verstehen, dass es nun anders ist, und sind dann aber auch abgesprungen.
Kann man prozentuell sagen, wie viele da übrig geblieben sind?
Naja ich schätze es gibt maximal 15 Prozent im Unternehmen, die eine längere Verweildauer als ich haben.
Diese großen Baustellen sind jetzt abgearbeitet?
Die sind bereits abgearbeitet. Ich bin hier hergekommen und habe 198 aufrechte Entwicklungsprojekte vorgefunden. Kooperationen, Joint Ventures, was weiß ich. Aus dieser Pipeline haben wir eine „Land-Bank“ - wir sagen jetzt Weinkeller dazu, denn das klingt besser und charakterisiert es auch besser – gemacht. Dort ist jetzt ein gutes Drittel von dem drinnen. Da gibt es welche, die ganz vorne liegen und demnächst „getrunken“ werden, diejenigen die noch reifen müssen und dann gibt es ein paar, die „Hoffnungsprojekte“ sind, die liegen eben ganz hinten.
Und diejenigen, die es nicht wert waren, in den „guten Weinkeller“ zu kommen …?
Die haben sich ohnehin schon aussortiert.
Kommen auch noch „neue Weine“ in den „Weinkeller“ oder lebt man vom Bestand?
Es kommen neue Projekte, die man gleich umsetzt, sprich die kommen gar nicht in den „Keller“. Wir leben nicht nur „aus dem Weinkeller“ sondern wir leben „auch aus dem Weinkeller“.
Sie fahren schnelle Autos, sagt man mir, und auch Rennen … Stimmt das?
Naja. Rennen. Das ist alles so übertrieben. Ich gehe gerne im Winter ein paar Tage aufs Eis – meistens nach Finnland.
Woher kommt die Leidenschaft für Autos?
Leidenschaft habe ich keine. Nein, das kann man nicht so nennen. Ich bin mit Autos aufgewachsen, mein Vater – die Bezeichnung Autofreak wäre jetzt übertrieben – hat sich auch schnelle Autos gekauft, soweit er eben konnte. Daher kommt das wahrscheinlich.
Die Automobil-Industrie hat sich nie ergeben? Oder nie gereizt?
Ich war bei Steyr. Das war ganz interessant. Eines meiner ersten Projekte, das ich leider „töten“ musste, war die Kooperation BMW mit Steyr, weil ich ausgerechnet hatte, dass Steyr sich das nicht leisten kann. Die Anlaufverluste im Motorenwerk waren zu hoch. Hans-Michael Malzacher hat das dann abgedreht. Das waren Partnerschaften mit „Riesen“. Steyr war ein „Zwerg“ und auf der anderen Seite ist ein „Riese“ gestanden - besser gesagt - gesessen. Das hat man immer gesehen, wenn man mit ihnen verhandelt hat. Auf der anderen Seite waren es immer an die 20 und wir waren zu zweit. Wir waren eh besser als die 20, egal – das waren aber eben schon viele. Man hätte schon Angst bekommen können.
Ich habe den Othmar Ederer, meinen damaligen Kollegen, unlängst bei einer Veranstaltung getroffen und wir haben uns daran zurück erinnert und er hat gemeint: „Das war schon cool damals, als wir die niederverhandelt haben.“ Ich konnte ihm nur beipflichten.
Wenn die Archive stimmen, halten Sie sich mit Tennis und Fußball fit... Ist das so?
Nein, dazu spiele ich zu wenig. Also fit bleibt man bei der Häufigkeit leider nicht.
Für welchen Club schlägt Ihr Herz?
Rapid. Einmal grün-weiß, immer grün-weiß.
Gar nicht für St. Pölten?
Nein, dort habe ich früher selbst gespielt. Die sind ja nicht wirklich wichtig im österreichischen Fußball. Man kann jetzt sagen, dass der österreichische Fußball generell nicht wichtig ist. Aber wenn schon, dann grün-weiß. Mein Vater war schon Grün-Weißer. Ich bin also als Grün-Weißer aufgewachsen - das ist einfach eine Religion.
Gehen Sie noch hier und da auf den Fußballplatz?
Sehr wenig.
Wäre das Rapid-Stadion nichts gewesen für eine Immobilien-Schiene?
Nein. Das ist ja eine Spezialimmobilie. Wie viele Fußball-Clubs gibt es, die Ihnen ein Stadion abkaufen würden? Ich habe ja ein Unternehmen zu führen und nicht irgendwelche persönlichen Vorlieben oder andere Dinge auszuleben. Das ist auch ein ganz wesentliches Thema, wo häufig in der Realität Verwechslungen vorkommen.
Ich habe gehört, dass Ihre Tochter im Bergbau tätig ist? Wird sie auch irgendwann den Weg zu den Immobilien machen?
Das weiß ich nicht – momentan sieht es nicht danach aus – sie ist diplomierte Rohstoffingenieurin, „Mineral-Processing“ heißt das auf neudeutsch, und beschäftigt sich mit – ich sage immer, du machst aus großen Steinen kleine, was sie natürlich nicht so gerne hört – allen möglichen Verfeinerungen von Mineralien und anderen Stoffen, auch Recycling und ist auch sehr interessiert dahingehend. Sie arbeitet derzeit bei einem schwedisch-finnisch-amerikanischen Konzern, der sich vor allem mit den Verfahren, Bergbaubetrieben und Maschinen beschäftigt.
Max Otto hat vor kurzem gesagt: „Österreich leidet besonders unter der Russland Krise, die Gefahr sei sogar größer als 2008.“ Wie ist Ihre Einschätzung?
Die Krise 2008 in Russland war viel geringer, als sie jetzt ist, also das ist überhaupt keine Frage. Russland befindet sich in einem Wellental: Ob wir die Talsohle schon erreicht haben, wissen wir nicht. Wir glauben, dass es so ist. Die Krise kann in 3 Monaten oder 6 Monaten aus sein oder auch erst in Jahren – das ist schwer zu sagen. Russland lebt auch mit 5 Prozent weniger Wirtschaftsleistung und wird auch weiter leben. Es wird auch diese Ölpreissituation überstehen.
Schade ist allerdings, dass Europa die „Chance Russland“ wieder einmal nicht nutzt und sich von den Amerikanern davon abhalten lässt. Die Amerikaner, die mit ihren „Agenten“, den Engländern, in der Europäischen Union und einem Heer von Nato-Beamten versucht haben, die die eigene Waffenindustrie und Lobby zu unterstützen, haben wieder einmal wunderbar geschafft, Europa in eine Situation zu bringen, die völlig unnötig war und völlig unnötig ist.
Anstatt dass wir schon vor 10 Jahren mit Russland in eine Entwicklungspartnerschaft gegangen wären und vor 25 Jahren Einfluss auf die russische Demokratisierung und auch Kapitalisierung genommen hätten, haben wir das Feld den „Chicago Boys“ überlassen, die haben die Oligarchen hervorgebracht und so weiter und sofort – wir wissen ja, was da heute los ist. Man könnte brüllen vor Wut, welche Chancen Europa da versäumt hat und versäumt. Ich bin ja nur froh, dass die Frau Merkel da jetzt irgendwo das Zepter in die Hand genommen hat und genug Mumm hat, den Ukrainern zu sagen: „Freunde es reicht, bis daher durftet ihr Krieg spielen, aber jetzt ist es genug.“
Putin begreift sich noch immer als Weltmacht. Alle sind grauslich zu ihm, anstatt dass sie mit ihm reden. Jeder Politiker neigt ja ein bisschen dazu, permanente Gesprächstherapie zu brauchen, weil sie sich überschätzen da sie an den Hebeln der Macht sitzen, egal welche Welle sie dorthin gespült hat.
Anstatt mit ihm zu reden, lässt man ihn alleine im Kammerl mit den Metropoliten reden. Sie wissen eh, was dabei herauskommt. Brüllen könnte man vor so viel verpassten Chancen. Aber kommen wir wieder zur Immobilienseite. Ja, wir leben derzeit mit niedrigeren Mieten, haben auch noch längere Zeit damit zu tun.
Wir haben aber in Moskau immer noch ein Niveau, das deutlich über Osteuropa liegt, und damit können wir jetzt im Moment einmal ganz gut umgehen. Schauen wir einmal. Bis jetzt ist noch jede Russland Krise vorübergegangen und es wird auch diese vorübergehen.
EHL Immobilien zu 100 Prozent kaufen und dann wieder Anteile an Ehlmaier abgeben – machte das Sinn?
Die Beteiligung an EHL Immobilien geht auf eine Vereinbarung mit Michael Ehlmaier zurück. Ehlmaier wollte, dass ich ihn quasi von der Constantia Privat Bank kaufe, er würde sich dann beteiligen. Ich habe ihm dann vorgeschlagen, er solle sein Unternehmen selber zurückkaufen. „Sie bekommen das von der Bank zu einem Bruchteil dessen, um den ich es kaufen kann. Ich verspreche Ihnen, dass ich Ihnen dann die Hälfte abkaufe.“ EHL hat damals sowieso noch für uns das Asset Management in unserem Kerngeschäft Osteuropa gemacht, also hätte ich a lá longue so oder so eine Beteiligung gewollt. So haben wir es dann auch gemacht. Wir haben die bereits bestehende Kooperation im Bereich Asset und Center Management für einen großen Teil des Immobilienbestands der Immofinanz-Gruppe in Zentral-, Ost- und Südosteuropa durch einen langfristigen Vertrag besiegelt. Im Gegenzug übernahmen wir Geschäftsanteile von 49 Prozent an der EHL Immobilien GmbH. Der Mehrheitsanteil bleibt weiterhin im Eigentum von Michael Ehlmaier. Diese Kooperation ist genau so aufgegangen, wie wir uns das vorgestellt haben, positiv für beide Seiten.
Das Asset Management ist ja jetzt wieder im Twin Tower?
Alles wieder herüben, das Center Management, Asset Management etc. Es war auch klar und so besprochen. Ehlmaier war und ist einer unser bevorzugten Makler, insbesondere auf der Investitionsseite.
Aber ist das langfristig strategisch sinnvoll, dass man sich an den Dienstleister trotz allem stark bindet?
Wir sind überhaupt nicht gebunden, wir machen auch Geschäfte mit jeder Menge anderer. Diese Kooperation ist absolut sinnvoll und erfolgreich. Wenn Ehlmaier eines Tages kommt und sagt: „Ich will 100 Prozent Anteile haben“, dann verkaufen wir sie ihm, überhaupt kein Problem.Die Transitionsphase, die wir wollten, haben wir durchgezogen, die Zeit ist vorbei, wir könnten auch ohne die Beteiligung leben. Ich glaube aber nicht, dass Ehlmaier es will.
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Ja sicher. Für die Immofinanz hatte ich mir 5 Jahre vorgenommen. 6,5 Jahre bin ich jetzt da. Es ist genug. Ich werde heuer 64 Jahre alt. Ich habe in meinem Leben genug gearbeitet und war noch keinen Tag im Krankenstand. Ich gehe aber noch nicht in Pension und falle dem Staat zur Last. Damit werde ich bis zu meinem 65. Geburtstag warten – aber es ist genug.Ich habe das dem Aufsichtsrat auch rechtzeitig gesagt. Ich habe dann zugestimmt, dass ich noch 1 Jahr anhänge, später kamen weitere 5 Monate dazu, um dem Aufsichtsrat die Möglichkeit zu geben, den idealen Kandidaten auszuwählen, den er wollte.
Ihr Nachfolger Oliver Schumy ist schon im Haus?
Er war auch schon vorher immer wieder bei Vorstandssitzungen – das soll ja ein möglichst friktionsfreier Übergang sein. Es ist ja meine eigene Entscheidung gewesen. Ich bin ja da nicht weggejagt worden – was mir vielleicht bei anderen Jobs hier und da zugegebenermaßen passiert ist. Aber ich habe ja gesagt: „Ich möchte aufhören“.
Das heißt, es gibt keinen Unruhe-Ruhestand?
Nein es gibt keinen Unruhestand, ich werde ein paar Dinge tun müssen, die sich im Laufe eines langen Berufslebens angesammelt haben und um die ich mich kümmern muss. Aber ich muss nicht zig Aufsichtsratsposten haben. Ich muss nicht mehr wichtig sein, das habe ich alles schon erlebt, auch den Machtverlust und ich kann damit wunderbar umgehen. Das habe ich alles schon erlebt. Da tue ich mir viel leichter als viele Kollegen, für die es dann das erste Mal ist.
Zum Abschuss noch eine Frage zum Übernahmeduell CA Immo und Immofinanz. Was ist der letzte Stand?
Vorstand und Aufsichtsrat der Immofinanz bringen in ihrer Stellungnahme deutlich zum Ausdruck, dass der Angebotspreis von 2,8 Euro je Immofinanz-Aktie nicht angemessen ist. Wir empfehlen den Aktionären, das Angebot nicht anzunehmen und werden das selbstverständlich auch nicht für die von uns persönlich gehaltenen Immofinanz-Aktien tun. Die Fortsetzung der aktuellen Strategie, also Portfolio-Straffung, vollständige Monetarisierung unseres Buwog-Anteils und die Reinvestition dieser freiwerdenden Mittel – sollte sich positiv auf den Kurs unserer Aktie auswirken.
Am 17. April werden wir zudem eine Hauptversammlung abhalten, in der wir die Ermächtigung für unser Teilangebot für CA Immo Aktien einholen wollen. Zudem wollen wir die Kontrollschwelle, ab der ein verpflichtendes öffentliches Übernahmeangebot zu legen ist, auf 15% vorschlagen. Das dient dem Schutz der Aktionäre durch die Sicherstellung einer Kontrollprämie.
Dr. Eduard Zehetner, ImmoFinanz, CEO:
Dr. Eduard Zehetner (Jahrgang 1951) ist seit November 2008 CEO/CFO der Immoeast AG und seit Februar 2009 CEO/CFO der ImmoFinanz AG. Davor war er u.a. von 2001 bis 2007 bei RHI AG Mitglied des Vorstandes, von 2000 bis 2001 CEO der Jet2Web Internet Services GmbH sowie von 1997 bis 2000 Geschäftsführer des Finanzbereiches bei Connect Austria.
Seine berufliche Laufbahn startete er 1976 als wissenschaftlicher Assistent am Institut für Höhere Studien. Das Studium absolvierte er an der Wirtschaftsuniversität Wien, wo er 1978 auch promovierte.
Der als Sanierungsexperte bekannte Manager wurde von seinen CFO-Kollegen bereits zwei Mal zum CFO des Jahres gewählt (2006 und 2010). 2013 erhielt er vom TREND-Magazin die renommierte Auszeichnung "Mann des Jahres" und wurde auch zum "CEO des Jahres" gewählt.
